Hoe goed een controller ook is in deze rol, de controller mist een aantal eigenschappen, kennis en een aantal vaardigheden om een organisatie vooruit te helpen of door zwaar weer te loodsen.

Al is de controller excellent, het zijn altijd marketing en sales die zorgen dat er geld binnenkomt in een commerciële organisatie, commercieel gevoel is niet het belangrijkste kenmerk van een controller.

Al is de controller geweldig, het is altijd de peoplemanager die mensen weet te motiveren om die stap extra te doen. De controller is (nog te) vaak gericht op de materie.

Al is de analyse van de controller nog zo scherp, de analyse gaat altijd over het verleden en slechts enkele keren in het jaar over de toekomst (budget en prognoses), een CEO moet oog hebben voor markten en kansen.

Al weet de controller alles over subsidies, hij is niet goed in het leiden van bijvoorbeeld een zorgorganisatie. Al zou meer invloed van de controller een aantal financiële debacles hebben kunnen voorkomen.

Een organisatie leiden is een apart vak
Het vak van CEO vraagt, nee, schreeuwt om een andere mindset dan waar een controller mee is opgegroeid.

Laat ik een voorbeeld geven uit de bankwereld. We zien als bezitters van een bankrekening dat banken kapot gecontroleerd worden door het beleid van overheid en financiële mensen aan de top van de bank (Vraag: is een bankier een financial?). We zien Basel III, Solvency II en andere maatregelen die moeten voorkomen dat er zaken misgaan.

Maar is dat de oplossing voor de crisis of om hogere rendementen te behalen? Zou het niet beter zijn als de bankiers niet meer met het credo ‘hoe kunnen wij nog meer aan een klant verdienen’ werken, maar aan de slag gaan met een slogan als ‘Hoe kunnen we de klant helpen om meer rendement uit zijn geld te halen als hij het bij ons brengt en hoe kunnen wij hem daarbij helpen?’

Zou de bank niet beter af zijn met minder procedures en een betere instelling van de medewerkers? Procedures moeten er zijn om een proces soepel te laten verlopen, niet om controle op controle te stapelen. Dat is namelijk pure geldvernietiging.

Heb jij wat nodig is om CEO te zijn?
Om de wijziging van geldgerichtheid om te buigen naar klantgerichtheid is een CEO nodig met begrip voor zijn klanten, de eigen organisatie en de maatschappelijke positie en rol van de bank. Om de grote verschillen tussen CEO en controller in kaart te brengen heb ik onderstaande tabel opgesteld.
Eigenschappen van CEO vergeleken met de eigenschappen van de controller:

Als we deze tabel volgen dan zien we al direct een aantal verschillen die vertaald worden in karaktereigenschappen.

Controllers die perfect in de rol van controller passen, zullen niet snel aan het CEO-profiel voldoen. Uiteraard komt het, zij het sporadisch, voor dat controllers tot meer in staat blijken te zijn dan uitsluitend de controllersrol.

Conclusie
Controle is goed, maar te veel controle maakt een organisatie dood. Door alles te willen beheersen en ‘In control’ te zijn als ingebakken voorwaarde voor de controller, zien we vaak dat een overdosis aan controles bedrijfsbelemmerend werkt.

In de werving voor een CEO zal je dan ook nimmer aantreffen dat de toekomstige CEO een controllersachtergrond moet hebben. Jammer maar helaas voor diegenen met de ambities om CEO te worden.

Hoe maak jij je ambitie waar om als controller CEO te worden en welke barrières moet jij daarvoor overwinnen, zijn zaken die ons interesseren. Doe je dat door in je MT samen met je CEO aan een carrièretraject te werken, of volg je een cursus “Van controller tot CEO” of ben je perfect gelukkig in je controllersrol? Wil je ze delen, zodat andere controllers hiervan kunnen leren?